10 ошибок в управлении цепочкой поставок

Статья Сумантры Сегупты в Supply Chain Management Review не такая уж и свежая — 2004 год, но некоторые «ошибки» сейчас весьма актуальны для российских менеджеров. Итак, 10 «смертных грехов» SCM менеджера (полный текст — здесь):

1. Линейное видение цепочки поставок.
2. Желание получить результаты без существенных изменений в бизнес-процессах
3. Упование на то, что вертикальная интеграция решит все проблемы
4. Неумение сбалансировать спрос и предложение.
5. Понимание оптимизации как простого внедрения технологии
6. Стремление видеть процессы в «реально времени» любой ценой.
7. Узкая концентрация на одном процессе
8. Неумение воспользоваться опытом и знаниями сотрудников
9. Неумение отличить глобализацию от международной торговли.
10. Уверенность, что оптимизация цепочек поставок – плевое дело

Копилефт: грустные размышления об авторстве.

Совершенно случайно обнаружил собственную статью (которую еще в сентябре в один авторитетный журнал «не принял») на портале Consult.ru. , в качестве части большого обзора «Рынок бизнес-приложений в мире и в России». Не то чтобы я сильно комплексовал по поводу авторских прав или, того хуже, гонораров, но все равно как-то обидно. Первоначальное инстинктивное желание начать разбираться с допустившими это редакторами в конце концов уступило разумному (ИМХО) решению: ежели у меня потырили контент, так я тем более имею право экспроприировать его обратно, что и делаю ниже:

Сектор SCM готовится опередить рынок бизнес-приложений

Похоже, на ближайшие годы концепции Supply Chain Management суждено оставаться «модной». Глобализация компаний, повсеместный перевод производства в Китай, Индию и другие развивающиеся страны, борьба за сокращение издержек на фоне растущей конкуренции и, как следствие, потребность в быстро развертываемых и приносящих скорый экономический эффект информационных системах привели к тому, что за последние годы стратегия развития бизнеса стала неотделимой от стратегии развития его цепочки поставок.

Развитие Supply Chain Management наиболее заметно в активно растущих и стремительно консолидирующихся отраслях, таких как розничная торговля и дистрибуция, производство потребительских товаров (FMCG), автомобилестроение и металлургия. То есть там, где особо важна роль планирования при снабжении, минимизация логистических затрат, четкий контроль себестоимости продукции и каналов сбыта.

Все это подогревает интерес к методологии и к решениям по управлению цепочками поставок (Supply Chain Management). По мнению аналитиков ARC Advisory Group, в ближайшие 3-4 года рынок систем для управления цепочками поставок будет ежегодно расти почти на 10%, что примерно в полтора раза превышает прогноз по росту всего рынка ИТ-систем управления бизнесом. И хотя рынок SCM-решений остается достаточно фрагментированным (по информации той же ARC Advisory Group, на мировом рынке представлено около 250 поставщиков решений этого класса), количество лидеров — таких, как i2 Techologies, SAP, Manhattan Associates, Red Prairie, Logility, Infor, Oracle и JDA Software Group — практически не меняется.

Необходимо отметить, что среди них есть как поставщики специализированных SCM-решений с фундаментальной глубиной функционала и богатой «вертикальной» экспертизой в конкретных ключевых отраслях — исторически претендующих на звание «лучших в своем классе» (best-of-breed), так и традиционные поставщики ERP-систем, самостоятельно развившие SCM-функционал или приобретшие готовые best-of-breed решения в результате поглощений специализированных вендоров. Консолидационные процессы в этой отрасли, по всей видимости, будут еще больше ускоряться. Возможно, еще до конца года появится информация об очередных громких поглощениях, подобных сделкам Oracle и Retek или JDA Software Group и Manugistics.

SCM как SaaS

Благодаря стремительной динамике рынка SCM, системы управления цепочек поставок развиваются так же быстро и инновационно. Одним из трендов является массово анонсируемый SCM-вендорами (хотя и не так часто реализуемый в реальных решениях) переход на сервис-ориентированную архитектуру (SOA), что теоретически позволяет заказчикам работать только с тем набором функциональности, который нужен для решения конкретных задач. То есть использовать SCM «по требованию», а не инсталлировать всю «карту» различных SCM-решений со множеством часто избыточных функций. Внедрение SCM по модели «программное обеспечение как услуга» (SaaS) может дать компаниям такие преимущества, как быстрота внедрения, более легкая адаптация, а также возможность охватить «сквозные» и «перекрывающиеся» бизнес-процессы, проходящие через несколько корпоративных информационных систем. В последнем случае SCM-приложения «по требованию» будут использоваться для замены или расширения возможностей традиционных SCM-систем по отдельным ключевым бизнес-процессам, в особенности тем, которые требуют взаимодействия с поставщиками и клиентами.

Изменяется не только структура. Сегодня SCM-решения начинают охватывать гораздо более широкий спектр задач, чем традиционный функционал, относящийся к управлению однонаправленной цепи поставок: от поставщика (производителя) — к потребителю. В современных SCM-решениях необходимо оптимальное и синхронизированное планирование товародвижения в обоих направлениях: готовой продукции от поставщика к потребителю и бракованной (ремонтируемой, отозванной или возвращенной) продукции от потребителя обратно к поставщику, розничному продавцу или дистрибьютору. Основные функциональные области и процессы возвратной цепочки поставок, хотя и включают в себя те же магазины, склады и производства, очень сильно отличаются от аналогичного функционала, поддерживающего процессы «прямой», или «традиционной» SCM. Поэтому компании, вынужденные часто иметь дело с возвратами (сотовые операторы, продавцы электроники, производители одежды) выделяют управление возвратами и сервисное обслуживание в отдельное направление бизнеса (приносящее компаниям, правильно организующим цепочку возвратов, до 40% доходов). Коммерческие возвраты, широко практикуемые на Западе и активно осваиваемые потребителями у нас, заставит отечественные розничные компании срочно «расшивать» процессы хранения, перевозки, пополнения запасов «в обе стороны», то есть с учетом возвращаемых товаров.

От push к pull стратегии

Наконец, еще одна «ключевая» тенденция развития SCM — переход от «выталкивающей» (push) стратегии управления цепочками поставок к «вытягивающей» (pull) стратегии — призвана изменить концептуальные основы традиционных SCM-решений. Большинство современных систем этого класса основаны на push-стратегии максимизации «проходимости» существующих каналов дистрибуции и минимизации производственно-логистических затрат по доставке товара потребителю. При этом алгоритм оптимального планирования подразумевает, что если компания стремится повысить уровень сервиса (например, минимизировать отсутствие товаров), то она автоматически должна мириться с некоторым повышением расходов на содержание запасов, или с более частой транспортировкой. Задача оптимизации цепочки поставок — найти комфортный «минимум» повышения уровня сервиса.

Однако концепция управления цепочками поставок, основанная на pull-стратегии, оспаривает это, казалось бы, очевидное утверждение. Эффективно организованные цепочки поставок способны одновременно повышать уровень сервиса и сокращать производственно-логистические расходы. Если раньше компании строили цепочки поставок, исходя из себестоимости и графиков производства, то массовый аутсорсинг производства на фабриках в Китае привел к осознанию того, что, что сокращение товарных запасов и своевременность доставки товара не менее важны, чем сокращение себестоимости его производства. Чтобы конкурировать на рынке, компаниям сегодня приходится принимать во внимание уровень обслуживания и правильное прогнозирование спроса покупателей. В SCM-системах нового поколения, таким образом, акцент будет направлен в первую очередь на прогнозирова

Справочник SCM-мессии — «the 100 Greatest SCM Tips of All Time»

Я нашел эту забавную презентацию из 100 слайдов — «The 100 Greatest Supply Management Tips of All Time!»- на сайте www.topsupplytips.com . По-видимому, автор хотел написать что-то вроде «Supply Chain Management для чайников», и в какой то мере это ему удалось. Презентация в основном состоит из навязших на зубах любого интересующегося тематикой цепочек поставок человека «советов», таких как эти, например:

Банальные советы

Совет № 20. Заведи онлайн-площадку для своих поставщиков, чтобы они сами могли оперативно изменять информацию о поставляемых сырье и материалах, соответствующей документации, и состоянии поставок.

Совет № 38. Для поставщиков, по возможности используй унифицированный документооборот (насколько это возможно, в «оцифрованной форме»)

Совет № 51. Используй не больше пяти-шести простых и очень понятных ключевых показателей (KPI) для измерения эффективности цепочки поставок (например, два самых «критических» логистических показателя). Регулярно и насколько необходимо часто показывай динамику этих показателей поставщикам сырья и услуг и собственным менеджерам. Будь постоянно готов предоставить финансовому директору данные по ключевым показателям эффективности поставок и аналитику, обьясняющую влияние проектов по управлению цепочкой поставок на их улучшение – в понятной ему форме и в режиме «реального времени».

Но вот что пришло в голову, пока я переводил самые, кажется, очевидные «консультации». Ведь ценность советов не уменьшается от их широкого употребления. И — тут же — вспомнилась одна книжка, прочитанная давным-давно, ругаемая всеми продвинутыми челами «банальщиной», и тем не менее перечитываемая мною постоянно: «Иллюзии» Ричарда Баха. Аналогия была, на мой взгляд, более чем уместна — чем 100 Greatest Supply Chain Tips не «Справочник Мессии»? И я продолжил переводить, и нашел несколько советов, действительно интересных:

Действительно полезные советы

Совет №. 55. Не упускай случая повысить свой статус в компании, доказывая топ-менеджменту необходимость Supply Chain Management анализа рассматриваемых слияний и поглощений (M&A). Статистика говорит, что около 60% эффекта от слияний и поглощений достигается в результате оптимизации структуры цепочки поставок обьединенной компании. Чем раньше ты донесешь эту мысль до руководителей и акционеров компании, тем этот эффект (и твоя роль в его достижении) будет выше.

Совет № 93. Применяй принципы «бережливого производства» и «бережливой логистики» везде, где только можно: создавай стандартные шаблоны бизнес-процессов, метрик эффективности и документооборота, оптимизируй в первую очередь наиболее ресурсоемкие (по времени и рабочей силе) процессы, по возможности сокращай процессы не приводящие к добавленной стоимости (например, дублирующий документооборот или контроль за процессами).

SoftSelect или выбор ИТ-системы

При наличии огромного числа различных ИТ-решений для оптимизации бизнеса, компании испытывают трудности, когда встает вопрос о выборе. Каждый вендор настаивает на том, что именно его софт самый лучший, надежный, динамичный и практичный.
Таким образом, на рынке появился спрос на услуги так называемого независимого тендера, который может оценить потенциал того или иного решения, соотнести его с реальными проблемами конкретного бизнеса и просчитать экономическую выгоду. В этом смысле очень символичен слоган компании SoftSelect (www.softselect.com), который выглядит следующим образом: «Только 10% компаний полностью удовлетворены своей SCM-системой. Будьте одними из них».
Компания SoftSelect предлагает услуги по выбору ИТ-решения, подходящего конкретному бизнесу. Для проведения «тендера» в компании разработана методология оценки и соответствия ИТ-решений с желаниями компании-клиента. Вначале специалисты SoftSelect совместно с командой со стороны заказчика выясняют основные проблемы и выявляют требования к системе оптимизации бизнеса. Разрабатываются показатели максимального соответствия (high-level indicators of suitability) и, после проведения исследований, предоставляется список решений (обычно 6-12), соответствующих данным показателям. В компании имеется база вендоров, предлагающих решения от ERP до MES (поиск в базе займет 2 дня), но по желанию клиента в список могут быть добавлены вендоры, отсутствующие в базе (срок исследования увеличивается до 2-х недель). Далее проводятся различные встречи и мероприятия с вендорами выбранных решений, и в итоге, с помощью консультантов SoftSelect в списке остаются 2-3 решения.
После того как был сделан выбор, специалисты SoftSelect предлагают свою методологию внедрения проекта и обещают, что весь процесс внедрения будет находиться под жестким контролем клиента, а само внедрение пройдет в минимальные сроки с наименьшими затратами (интересно, как при этом чувствуют себя консультанты компании-вендора?).
Ну а если у предприятия уже имеется ИТ-система, которая не приносит желаемых результатов, не отвечает заданным требованиям, постоянно устаревает и т.д., SoftSelect предлагает улучшить работу системы, наладить управление изменениями, отслеживать все обновления и, возможно, начать поиск дополняющих систем и/или систем для потенциальной замены существующей в будущем. Получается такой своеобразный цикл.
Возникает естественный вопрос, а насколько исследования и рекомендации SoftSelect независимы и объективны? Компания утверждает, что вендоры попадают в список, только исходя из реальной функциональности предлагаемых ими решений, а не за счет капиталовложений. А при изучении соответствия требований компании с возможностью той или иной системы, проводят соответствующие исследования, интервьюируют компании, уже эксплуатирующие систему, а не полагаются на ответы вендора.
Компания SoftSelect действует только на территории США и Канады. Компании, предлагающие похожие услуги существуют во Франции и Германии. В России по адресу www.softselect.ru находится Портал помощи в выборе и сравнении систем автоматизации и управления предприятием.

SupplyChainDaily.com — агрегатор SCM новостей

Статья: Все про APS (оптимизированное производственное планирование)

Пока писал про стратегическое планирование, набрел на великолепную статью Александра Коротышова «Технологии оптимизированного производственного планирования как интенсивный способ развития предприятия», посвященную APS-системам. Очень подробно, легко читается, и полезно тем, кто хочет узнать больше об этих системах, которые, по некоторым оценкам, были прародителями современных SCM-систем.

Логистика как центр прибыли — есть ли будущее у логистических подразделений как альтернативных провайдеров 3PL услуг

В журнале «Логистика и управление» за июнь 2007 приведена интересная дискуссия касающаяся новой тенденции на российском логистическом рынке: многие сырьевые, производственные, торговые, дистрибьюторские компании выделяют свои логистические подразделения в самостоятельные структуры, способные предоставлять услуги складирования и транспортировки сторонним клиентам. Фактически, в России начинает работать интересная концепция «Логистика — центр прибыли, а не центр затрат», активно эксплуатирующаяся на Западе. В достаточно близкой перспективе на далеком от насыщения рынке логистических услуг может появиться целый класс «нишевых» логистических операторов, весомыми конкурентными преимуществами которых перед «всеядными» профессиональными 3PL операторами будут авторитет (и поддержка заказами) материнской компании и «заточенность» процессов и персонала под конкретную индустрию с ее специфическими требованиями импорта \ экспорта, хранения и транспортировки товаров. Такие «специализированные» операторы обязательно найдут свою нишу в химической и сталепромышленной отраслях, в FMCG-секторах, связанных с специальным режимом хранения и транспортировки — логистика «заморозки» и «охлажденки» (рыба, мясо, фрукты-овощи), а также специальным режимом документооборота (фармацевтики, алкоголя и прочей акцизной продукции, парфюмерии итд.). Хотя у меня возникают сомнения, что все эти «ниши» рынока способны будут «переварить» большое количество специализированных операторов. Те, кто озаботился выделением своей логистической службы в отдельный сервис, оптимизацией логистических бизнес-процессов и информационных систем, инвестициями в дополнительные качественные складские и транспортные мощности, получают большую фору (можно сказать, карт-бланш на занятие всей или большей части соответствующей ниши). И тогда у конкурентов материнской компании возникнет дилемма — либо содержать собственные логистические отделы, либо аутсорсить логистику «дочке» конкурента, либо где возможно пользоваться «стандартным набором» услуг логистических операторов «общего профиля». В первом случае компания вынуждена вкладывать больше, чем ей нужно, в модернизацию собственных складов, тратить больше на транспортировку (в основном с центральных складов при производствах) в регионы. Во втором случае вроде бы все нормально — но попробуйте обьяснить владельцам бизнеса, почему вы финансируете логистику собственного конкурента, да еще берете на себя потенциальные риски «манипуляции» вашими заказами в случае недобросовестной конкурентной борьбы. Все-таки мы живем в стране с командно-рыночной экономикой…